Verslag kennissessie 3 juli 2014

Op 3 juli 2014 organiseerde Neuf & Associates en Lloyd’s Register een bijeenkomst over contractmanagement van geïntegreerde contracten voor (semi) publieke opdrachtgevers. Met een groep van 25 deelnemers werd die middag op informele wijze kennis uitgewisseld. Hieronder een kort verslag en een aantal resultaten van de bijeenkomst.

De basis

Er werd begonnen met de basis. Arjan van Os van Neuf & Associates startte met een introductie op wat contractmanagement van geïntegreerde contracten inhoudt en hoe dit naar zijn ervaring georganiseerd is bij verschillende publieke opdrachtgevers. Zijn presentatie is hier te vinden.

Vervolgens nam Jakko de Jong van Lloyd’s Register de deelnemers mee terug in de tijd. Hij ging in op de aanleiding van het gebruik van geïntegreerde contracten, de doelstellingen ervan en volgens welke principes deze bereikt kunnen worden. Zijn presentatie is hier te vinden.

Organisatie en voorbereiding van contractmanagement 

Nadat de basis besproken was kwam de vraag op tafel wat er zoal georganiseerd en voorbereid moet zijn ter voorbereiding op de uitvoeringsfase van een contract. 

Er is een duidelijke relatie met de inkoopfase. Het contract moet bepaalde elementen bevatten ten behoeve van de contractbeheersing en ervaringen uit de praktijk moeten daarin worden meegenomen. Eisen ten aanzien van kwaliteitsmanagement, de juiste financiële prikkels en de mogelijkheid om audits te kunnen uitvoeren zijn voorbeelden van benodigde elementen in het contract voor de toepassing van systeemgerichte contractbeheersing.

Verder kwam naar voren dat een goed projectmanagementplan of kwaliteitsplan essentieel is als referentiekader tijdens de audits. Om vroegtijdig een degelijk plan te krijgen, is het verstandig om in de aanbesteding reeds een basis projectmanagementplan of kwaliteitsplan te vragen.

En vanzelfsprekend is het belangrijk om je projectorganisatie op tijd op orde te hebben voor de volgende fase. Dit betekent dat diverse disciplines en rollen een plek moeten krijgen in het projectteam. Denk aan contract, techniek, risicomanagement en auditing. Er is een zekere mate van continuïteit in het team gewenst, waarbij kennis en ervaringen uit de voorbereiding en de aanbesteding meegenomen worden in het contractmanagement. Dit blijkt bij verschillende organisaties anders georganiseerd en het is ondoenlijk om mensen jarenlang op hetzelfde project te houden. Verschillende andere manieren werden naar voren gebracht: 

  • projectmedewerkers niet allemaal wisselen op de grens van een fase maar juist na een faseovergang zodat de kennis uit de vorige fase ingebed raakt in het team van de volgende fase;
  • standaardiseren van principes, werkwijze e.d. zodat er een rode draad ontstaat in de contractmanagementaanpak en nieuwe medewerkers sneller thuis zijn in het project;
  • kennis meer delen in de organisatie zodat deze minder afhankelijk is van een select aantal personen;
  • “sideletter” waarin overwegingen uit de vorige fase staan;
  • documenten zoals risicodossier en contractbeheersplan tijdens de inkoopfase op orde hebben.

Wanneer je als organisatie van traditionele contracten naar steeds meer geïntegreerde contracten gaat, komt ook de vraag op met welke mensen je het contractmanagement gaat invullen. Wie is bijvoorbeeld beter geschikt om de rol van contractmanager in te vullen: een projectmanager of een directievoerder? Dit hangt van de situatie af. Een contractmanager moet veelal met verschillende partijen en belangen kunnen omgaan. Hij moet projectmanagementvaardigheden bezitten. Tegelijkertijd worden er toetsers of auditors ingezet die als het ware de ogen richting (de prestaties van) de opdrachtnemer zijn. Als er een keuze gemaakt zou moeten worden zou je over het algemeen kunnen zeggen dat een projectmanager beter de rol van contractmanager kan invullen en een directievoerder, vanuit haar praktijkervaring, bijdragen kan leveren aan het risicomanagement en de toetsen of audits. 

Uitvoering van contractmanagement

Na een korte pauze kwamen vragen aan de orde die te maken hebben met de uitvoering van contractmanagement, dat wil zeggen die spelen tijdens de looptijd van een contract. Onderstaande vragen werden zoal behandeld.

Waar begin je als contractmanager mee zodra het contract door beide partijen is ondertekend? De volgende:

  • Bepalen wat je aan het eind bereikt wilt hebben, geeft richting aan de invulling van je contractmanagement;
  • Implementatie van het contractbeheersplan in je eigen projectteam;
  • Risicomanagement, om toetsen te kunnen uitvoeren;
  • Gezamenlijke belangen in kaart brengen en verwachtingen van beide partijen met elkaar bespreken. Instrumenten hiervoor zijn o.a.:
  • Project start up (PSU) opdrachtgever – opdrachtnemer;
  • Systeemtoets bij de opdrachtnemer (verwachtingen SCB).

De vraag kwam vervolgens aan de orde hoe er bij de toepassing van SCB voor wordt gezorgd dat de opdrachtnemer aan de eisen gaat voldoen. Als onderdeel van het antwoord is het V diagram toegelicht, zie ter illustratie onderstaande figuur. Hierin is te zien dat je als opdrachtgever keuzes moet maken tot hoe ver je gaat in het specificeren van je vraag. Waar jij als opdrachtgever stopt daar gaat volgens dit model de opdrachtnemer verder. Vervolgens moet de opdrachtnemer op ieder niveau controleren of hij aan de eisen voldoet en uiteindelijk of dit een oplossing oplevert die geschikt is voor het beoogd gebruik.

image

V diagram. Bron: S. Wasserman. Model-Based System Engineering – Beyond Spreadsheets, March 20, 2014.

Als opdrachtgever heb je de mogelijkheid om audits uit te voeren. Op basis van risico’s wordt bepaald waar de toetsen op plaatsvinden. Je referentiekader daarbij zijn de contractstukken en het geaccepteerde projectmanagementplan of kwaliteitsplan. Afhankelijk van het type contract, zullen in het begin van het project vooral systeemtoetsen uitgevoerd worden, gaandeweg meer procestoetsen en vervolgens producttoetsen. Het is belangrijk dat vanaf het begin af aan goed kwaliteitsmanagement wordt uitgevoerd door de opdrachtnemer. Gaandeweg ga je meer op de processen toetsen respectievelijk producten die op basis van risico’s en de projectfase relevant zijn.

Dit leidde tot de vraag wanneer een projectmanagementplan of kwaliteitsplan goed genoeg is. Het antwoord hierop is niet binair. Het gaat erom dat dit voldoet aan de eisen en dat het de opdrachtgever het vertrouwen geeft dat de opdrachtnemer in staat is om goed kwaliteitsmanagement uit te voeren en het project te beheersen. Wanneer een plan goed genoeg is om dit vertrouwen bij de opdrachtgever te creëren, bevat een grijs gebied en is afhankelijk van de proceseisen die in het contract en/of vraagspecificatie zijn opgenomen. Over het algemeen is het belangrijk dat het plan ten minste concreet is, dus dat de processen e.d. concreet in het plan zijn uitgewerkt (‘hoe’ gaan we het doen en eventueel ook ‘met wat’).

En in hoeverre moet een auditor eigenlijk onafhankelijk zijn? Een auditor moet een zo groot mogelijke mate van onafhankelijkheid bezitten om op basis van de risico’s objectief tot bevindingen te komen tijdens een audit. Dit vergroot de effectiviteit van de audit en de acceptatie van de resultaten van de audit bij de opdrachtnemer.

Wat als een opdrachtnemer uit verschillende partijen bestaat? De opdrachtnemer moet ervoor zorgen dat e.e.a. gaat werken. Hij moet in een projectmanagementplan of kwaliteitsplan beschrijven hoe hij het projectmanagement cq. kwaliteitsmanagement voor de opdracht gaat invullen. Hij moet daartoe bepaalde processen uitwerken. Processen kunnen over verschillende partijen heen gaan. Wanneer je daar risico’s ziet, dan kan je die deels beheersen door extra eisen te stellen aan het plan en/ of door het plan pas te accepteren als hierin de beheersing van deze risico’s zichtbaar is in de procesbeschrijvingen. Middels audits kan getoetst worden of de processen van de opdrachtnemer over die verschillende partijen effectief is en risico’s beheerst zijn.

Vervolg

Tijdens een inventarisatie aan het eind van de dag bleek dat er diverse onderwerpen zijn die de moeite waard zijn voor een of meerdere vervolgbijeenkomsten. Neuf & Associates en Lloyd’s pakken die handschoen op. Hierover volgt binnenkort meer informatie. 

Deelnemers:

Alexander Beukers Tijd voor plan A
Arnoud Spithoven AS-Vastgoed B.V.
Bas Groenendijk RWS
Conny Haasnoot Universiteit Utrecht
Diana de Kroo Universiteit Utrecht
Donald Nagel CapNeuf 2.0
Fleur Ter Borg – Brinkman CapNeuf 2.0
Gerrit Nieuwendijk Rijksvastgoedbedrijf
Harry Wedema Gemeente Den Haag
Herman Boswijk CAPNEUF/MOTT MacDonald
Imre Hoveling Hoogheemraadschap van Rijnland
Job Roskam Provincie Zuid-Holland
Joost Larooij Arcadis
Julian von Harras HRRS Contractmanagement
Kristiaan Blokzijl CapNeuf 2.0
Leo Schepers Univeristeit Utrceht
Marcel Pouwels Waternet
Martijn Matijssen Nuon
Peter van Heun Rijksvastgoedbedrijf
Ronald Daalman DPMA
Ruth Simons Rijksvastgoedbedrijf
Tim Schelle Rijksvastgoedbedrijf
Wim Balvers Gemeente Amersfoort

Begeleiders:

Arjan van Os, senior consultant bij Neuf & Associates, heeft de afgelopen 10 jaar veel ervaring met geïntegreerde contracten en contractmanagement opgedaan bij met name Rijkswaterstaat en Rijksvastgoedbedrijf. Hij werkt op dit moment als plaatsvervangend procesmanager aan een van de PPS projecten van het Rijksvastgoedbedrijf. Hiernaast adviseert hij diverse organisaties op het gebied van professioneel publiek opdrachtgeverschap. Hierbinnen vallen onderwerpen als: ontwikkeling en implementatie van systeemgerichte contractbeheersing en risicomanagement en de doorontwikkeling van geïntegreerde contracten.

Jakko de Jong, assessor manager / senior lead assessor-trainer bij Lloyd’s Register, is een ervaren lead auditor van o.a. kwaliteitsmanagementsystemen en trainer van lead auditors. Daarnaast adviseert hij over de implementatie en professionalisering van het gebruik van Geïntegreerde Contracten en Systeemgerichte Contractbeheersing vanuit de invalshoeken toetscoördinatie en auditing.