Verslag kennissessie 29 september 2015

Verslag kennissessie Samenwerken in geïntegreerde contracten: ‘Opdrachtgever vs Opdrachtnemer en samenwerken: kan dat?’

Op 29 september 2015 organiseerden Neuf & Associates en Lloyd’s Register de derde bijeenkomst over contractmanagement in geïntegreerde contracten. Waar de vorige twee sessies respectievelijk het organiseren en uitvoeren van contractmanagement en het contract en het opbouwen van vertrouwen centraal stelden, was deze sessie volledig gericht op de samenwerking tussen opdrachtnemer en opdrachtgever. Nieuw aan deze sessie in vergelijking tot de vorige twee sessies was dat ditmaal niet alleen opdrachtgevers vertegenwoordigd waren, maar ook opdrachtnemers van de partij waren. Hieronder treft u een verslag aan van deze bijeenkomst.

Het vraagstuk dat in deze kennissessie centraal staat is: Samenwerking tussen Opdrachtgever – Opdrachtnemer: kan dat? Twee interessante sprekers belichten dit thema vanuit verschillende invalshoeken.

De eerste spreker is Wijnand Susanna. Wijnand is betrokken geweest bij een breed palet aan bouwprojecten, als partner van adviesbureau PRC, als Principal Consultant bij Arcadis en nu ook als zelfstandig adviseur. Hij heeft zowel opdrachten uitgevoerd voor (publieke) opdrachtgevers als voor ontwikkelaars en aannemers en heeft een breed inzicht in de werkwijzen en culturen binnen de gehele bouwketen. De rode draad door zijn werkzaamheden ligt op de grensvlakken tussen bedrijfsorganisatie en projectorganisatie. Maar ook de bouwplaats met de logistieke, organisatorische en technische opgave van de uitvoering, kent hij goed. Nieuwe samenwerkingsvormen met de bijbehorende contracten hebben zijn bijzondere interesse.

Wijnand start zijn presentatie door ons eerst kort mee terug te nemen naar het ontstaan van geïntegreerde contracten. De ontwikkeling komt voort het streven om de overheid af te slanken en, de markt meer op te laten pakken met betrekking tot de traditionele overheidstaken. De overheid moest zich meer op haar kerntaken concentreren. Het credo (onder andere bij RWS) werd: ‘de markt, tenzij’. Hier hoorden andere nieuwe contractvormen bij, zoals geïntegreerde contracten (UAV-GC) en nieuwe PPS-vormen. Het toepassen van een nieuwe contractvorm wordt belangrijker geacht (beleid) dan de werkelijke behoefte vanuit de projectopgave. In de praktijk gaat door de vaak weerbarstige werkelijkheid te moeten persen in het knellende contract-format, de oorspronkelijke intentie van de contractvorm uiteindelijk grotendeels verloren. Een hoop gedoe voor niets. En de echte nieuwe samenwerking tussen overheid en markt komt inmiddels ook niet van de grond.

Kennis delen over het managen van geïntegreerde contracte

De afgelopen jaren zijn geïntegreerde contracten in opmars geweest bij bouw- en infrastructuurprojecten. Er is inmiddels de nodige ervaring opgedaan, zowel bij opdrachtgevers als bij opdrachtnemers. Tegelijkertijd blijkt dat ervaring en kennis nog meer gedeeld kan worden en dat de wijze van samenwerken en contracten beheersen nog de nodige ontwikkeling door maakt. Neuf & associates en Lloyd’s Register willen hier, naast hun de diensten die ze los van elkaar leveren, ook samen een bijdrage aan leveren. Enerzijds door het organiseren van dit soort kennissessies en anderzijds door situatie specifieke workshops en trainingen te verzorgen, over de volgende onderwerpen: samenwerking, contractmanagement, SCB, risicomanagement, UAV-gc, project start ups en –follow ups, samenstelling (project)organisatie en contractbeheersplannen.

foto 1 2015-09-29

Drie vragen die Wijnand hieromtrent stelt, zijn: (1) Houden we niet onnodig veel opties open/moeten we niet een keer een grote schoonmaak houden en uitsluitend kiezen voor die contractvormen die echt een verschil in de samenwerking maken ?, (2) Zijn we te veel gehecht aan de relatie Opdrachtgever – Opdrachtnemer terwijl die juist de verandering in de weg zit ? en (3) Geven we échte samenwerking wel voldoende kans?

Met name dit laatste punt, de échte samenwerking, is volgens Wijnand belangrijk. Samenwerking is niet hetzelfde als “samen dingen doen” en ook niet als “professionals die hun werk doen”. De urgentie om samen te willen werken moet vanuit het project zélf komen niet vanuit een abstract (beleids-)voornemen. Ook moet samenwerken echt meerwaarde geven; het moet alle partijen concreet wat opleveren. Wanneer dit perspectief ontbreekt is het de beste keuze om juist niet samen te werken. Maar wanneer partijen er van overtuigd zijn dat samenwerking een beter resultaat zal opleveren dan moeten partijen elkaar echt willen benutten, elkaar uitdagen en ook elkaar succes gunnen. Wanneer we teveel blijven hechten aan hiërarchie, controle, macht en de OG-ON relatie, is écht samenwerken gedoemd te mislukken.

Belangrijk bij échte samenwerking is om te accepteren dat beide partijen verschillende belangen hebben en te erkennen dat de ander andere drijfveren heeft. Probeer dan ook niet om tot één gedeeld belang te komen, maar in plaats daarvan is het belangrijk te focussen op het gedeelde doel.

Een grote valkuil bij samenwerking is om in de huid van de ander te kruipen. Mensen gaan dan vaak ‘wenselijk gedrag’ vertonen, maar in de praktijk werkt dit averechts omdat juist de tegenstelling/de andere inzichten de bron zijn van inspiratie en verrassende ideeën

Maar dan de hamvraag: hoe brengen we elementen van samenwerking in een geïntegreerd contract in? Wijnand geeft een aantal concrete voorbeelden uit zijn praktijk. Dit zou bijvoorbeeld gedaan kunnen worden door veel vaker dan nu het geval is, te kiezen voor een andere organisatievorm, zoals een bepaalde juridische entiteit die écht samenwerken stimuleert (zoals een project BV waar risico’s en verantwoordelijkheden worden gedeeld). Een andere methode kan zijn om met een zogenaamde ‘pre contract’ fase te werken. De bouwteam –formule is niet voor niets weer in opkomst. In deze fase is de opdrachtnemer al gecontracteerd en krijgt deze rustig de tijd om samen met de opdrachtgever het probleem te verkennen en optimalisaties door te voeren. Opdrachtnemer en opdrachtgever zijn in deze fase gelijkwaardig. Zo gewenst dan kan deze fase afgesloten worden met het gewenste geïntegreerde contract en kan de relatie vervolgens een meer typische opdrachtgever-opdrachtnemer verhouding aannemen.

De tweede spreker van de middag is André van Egteren. André leidt het programma dat 82 stations verbouwt voor de OV-chipkaart. Na diverse managementfuncties richt hij zich binnen NS de laatste 15 jaar op complexe projecten en programma’s in de ruimtelijke omgeving. Zijn stijl kenmerkt zich door verbindend, positief leiderschap gericht op constructieve samenwerking.

André neemt ons mee in de wereld van stationsverbouwingen en allerlei onverwachte zaken die in de loop van zulke projecten voor kunnen komen. Besparingsopgaven, nieuwe visies en allerlei andere wijzigingen zorgen ervoor dat de werkelijkheid er vaak anders uit ziet dan vooraf gedacht (en dus anders is dan in contracten verwoord). Al dit soort zaken maakt het lastig om grip te krijgen op een project; voorspelbaarheid is daarom eigenlijk een illusie. Zoals John Lennon zegt: ‘Life is what happens to you, while you are busy making other plans’.

André geeft aan dat vooral positief leiderschap belangrijk is om met onverwachte gebeurtennissen en veranderende omgevingen om te gaan. André introduceert zijn gedachtegoed OEPS om op een positieve en op samenwerking gerichte manier met onverwachte wendingen in een project om te gaan. OEPS staat voor ‘Onverwachte Events in de Project Structuur’ en draait volgens André om het relativeren van onverwachte events; kijk er met humor naar, dat kan de denkkaders oprekken. OEPS draait om het met een lichte verrukking waarnemen wat er zich afspeelt in de loop van een project in plaats van een krampachtige houding en ons vasthouden aan allerlei beheersingsinstrumenten die we in projecten hanteren zoals risico-, issue- en planningsmanagement.

foto 2 2015-09-29

Op de vraag uit de zaal ‘Hoeveel OEPS-momenten kun je je als project veroorloven’ antwoordt André verhelderend dat hier geen standaardantwoord op te geven is; OEPS-momenten passen nou eenmaal niet in een spreadsheet. Hoeveel OEPS-momenten in een project kunnen plaatsvinden zonder dat het projectresultaat in gevaar komt, hangt af van de veerkracht van het projectteam.

André vertelt vervolgens over het Gung Ho! (Ken Blanchard 1997), als methode die zorgt voor motivatie en betrokkenheid van teamleden. Gung Ho (Chinees voor ‘Enthousiast samenwerken’)  kent drie principes: (1) de drijfveer van de eekhoorn, (2) de werkwijze van de bever en (3) de gave van de gans. De eekhoorn vindt het belangrijk om zinvol werk te doen en aan een gemeenschappelijk doel bij te dragen. Ten tweede de bever, deze wil zelf kunnen bepalen hoe het doel wordt bereikt. Tot slot de gans; ganzen moedigen elkaar aan en geven complimenten.

foto 3 2015-09-29

Om de methodiek van Gung Ho beter te leren kennen, worden de aanwezigen na de presentatie van André uitgenodigd om in zes groepen na te denken over hoe de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in geïntegreerde contracten beter kan; hoe zou deze relatie er in de ideale wereld uitzien? Ieder deelnemer nam een van drie Gung Ho rollen aan.

foto 4 2015-09-29 foto 5 2015-09-29 foto 6 2015-09-29

De groepen hebben uiteindelijk hun drie beste ideeën gepresenteerd en er zaten zeer verrassende ideeën, waarvan we sommige eigenlijk in de praktijk al toe zouden moeten passen. Zo werd vaak genoemd dat we als opdrachtgever en opdrachtnemer goed met elkaar moeten communiceren en duidelijk moeten zijn in wat we van elkaar verwachten; de rolverdeling moet helder zijn. Ook moeten we ruim van tevoren elkaars belangen kennen én erkennen. Respect en elkaar gelijkwaardig behandelen zijn hierbij belangrijk. We moeten beseffen dat we één gezamenlijk doel nastreven en we hebben elkaar nodig om dat doel te bereiken. Daarnaast geven de meeste groepen aan dat vertrouwen in elkaar belangrijk is en om dat te bereiken zegt een groep dat we juist ook ons wantrouwen naar elkaar uit moeten durven spreken. De suggestie van een andere groep om te proberen het project blanco te starten, zonder (voor)oordelen / vooringenomen stellingen over elkaar, sluit hier mooi op aan. Enkele andere kreten die werden genoemd, zijn: ‘toon je zwaktes zonder aangevallen te worden’, ‘maak gebruik van elkaars krachten’, ‘laat niet alleen brengen, maar ga ook halen’.

Daarnaast kwam de suggestie om één projectlocatie te zoeken waar zowel de teams van opdrachtnemer als opdrachtgever werken, niet onder hun eigen vlag maar onder de vlag van het project. Voor wat betreft de leden van de projectteams deden enkele personen de aanbeveling om projectteams samen te stellen op basis van karakters en competenties zodat teams goed bij elkaar passen en elkaar aanvullen. Hier is de afgelopen jaren al iets meer aandacht voor, maar nog lang niet bij alle projecten worden teams op deze manier samengesteld. Een kreet van een andere groep die hier mooi bij aansluit is ‘neem tijdig afscheid als 1+1 niet 2 wordt’.

Verder worden enkele suggesties gedaan over het contract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer: waarom kunnen opdrachtgever en opdrachtnemer het contract niet samen opstellen in plaats van dat de opdrachtgever dit eenzijdig opstelt? En waarom kan dit contract niet op 1 A4 passen in plaats van de boekwerken die we momenteel gebruiken? Of beter nog, kunnen opdrachtgever en opdrachtnemer niet beter samenwerken als partners in plaats van contractpartijen? Het contract zou dan helemaal in de prullenbak kunnen! Dit is volgens deze groep mogelijk als we dankzij de principes van Gung Ho optimaal samenwerken. Er wordt één gezamenlijke pot geld ter beschikking gesteld waarmee we één gezamenlijk doel nastreven. Een vraag van een andere groep is dan wel ‘hoe besteden we een project aan als er geen contract is?’ Wellicht een interessant onderwerp voor een eventuele volgende sessie.

Tot slot worden goede ideeën in de sociale sfeer benoemd zoals een gezamenlijk ontbijt op maandagochtend om de werkweek door te nemen en om projecten niet alleen te eindigen met een borrel, maar om projecten daar ook mee te laten beginnen. Elkaar spreken op informele wijze (al dan niet over het werk of over privé-aangelegenheden) wordt erg belangrijk gevonden. De afsluiting van deze kennissessie met een borrel sluit daar mooi op aan!

Vervolg

Neuf & Associates en Lloyds Register willen de sprekers en alle deelnemers hartelijk danken voor hun actieve deelname aan deze middag. Mocht je suggesties hebben voor een vervolgsessie of verder willen praten over het de onderwerpencontractmanagement en samenwerking, dan kun je contact opnemen met Arjan van Os via avanos@neuf-associates.nl.

Deelnemers

Ewout van der Weij Ewout van der Weij
Bas Coopmann PRIC
Erik Libochant Burdock
Erik Segers Dura Vermeer
Rob Henneveld Rijkswaterstaat
Rob Nouse Hoogheemraadschap van Delfland
Evert-Jan van den Akker Manoinmano organisatie&management
Jan Koeckhoven Fagus Projectmanagement & Advies
William Romkes Provincie Noord-Holland
Alexander Beukers Agere Consultancy
Jan Toeter Gemeente Almere
Harry Wedema Gemeente Den Haag
Jeroen Alberts Hoogheemraadschap van Delfland
Mark Raming Ballast Nedam
Hommo Hamster Neuf & Associates
Rillah Reiziger RR Legal, Tax & Financial Services
Reinier Verkaik Omniplan
Roel van Harmelen Grontmij Nederland B.V.
Niels van Beurden Grontmij
Ronald Hogewind HYS Legal
Nico van der Ploeg Waternet
Andre Hoogeland Waternet
Theo Wieleman Gasunie
Frank Timmer Omniplan
Theo De Leede Factor V BV
Rik Dregmans Prorail
Max Meltzer Lloyd’s Register
Thijs De Muinck Omniplan
Walter van Gurp Ballast Nedam Beheer B.V.
Ruben Rasing TenneT TSO
Roy Feijen Aveco de Bondt
Karin Verweij Rijkswaterstaat
Max Huizinga Ooms/Strukton
Herman Boswijk Mott Macdonald
Peter Korbee Provincie Noord-Holland
Ger Peters Gwwadvies
Albert Geleijns RPS
Marcel Pouwels Waternet
Rob van Dijk Heijmans
Werner Plekkenpol AT Osborne
Joost Larooij Neuf & Associates
Donald Nagel Neuf & Associates
Hans Van Dijk Neuf & Associates
Wim Post Lloyd’s Register